娛樂城現金版描述：：原標題：從“國際高中”合作方到“國際學校”舉辦者，看狄邦教育集團的”先見之明“ 教育集團化辦學擁有強大的整合資源優勢，但這種整合能力，并不是天然就有，而是在不斷嘗試、調整的過程中逐漸發展出來的。狄邦教育集團，2003年就開始為中國頂尖的公立高中提供“國際課程”服務，到去年成功開出兩所學校：無錫南外國王學校和杭州人大附中學校，第二年的學生數達2600人，近期上海華二昆山學校也啟動招生。狄邦教育集團，何以成就了今天？ 狄邦教育集團副總裁、獨立學校事業部總經理朱非一先生在RAISE2019大會就和參會者們共享了國際學校風起云涌下，狄邦的那些“先見之明”。 注：以下為朱非一先生演講整理稿 文｜田菁 編 | Luna 狄邦教育集團副總裁、獨立學校事業部總經理朱非一先生 | 圖源頂思 非常高興今天有機會在這里與各位分享，狄邦教育集團在過去幾十年來在國際教育方面的一些探索。 先跟各位回顧一下狄邦教育集團的歷史，很多國際學校可能在它進入中國或者是在中國創始的時候就有比較清晰的使命與定位，而狄邦教育集團在發展之初并沒有設定一個固化的愿景，而是在不斷創新、不斷滿足家長的國際教育需求的過程中逐漸成長起來的。 今天早上還有朋友在問我，狄邦教育集團在2003年的時候做國際教育，通過十幾年的發展，在中國高中的國際課程這一領域，已經成為規模領先的機構；從2013年開始，狄邦又進入了國際學校的領域，這個市場恰恰很快又成為另外一個風口。這幾年國際學校風起云涌，為什么狄邦的點總是踩得那么好？你們有先見之明嗎？ 其實我們沒有千里眼。 在我看來，狄邦一路走來是堅持了一些當時我們覺得很正確的事兒，才有今天的成就。我們關注的就是為我們在推行國際教育過程中遇到的一個個具體問題找到解決方案，滿足家長和學生的需求。當我們這么做了之后，回過去看我們幾十年的歷程，才發現我們做的其實就是一直貼合市場發展的規律，關注家長和學生的需求。把所有這些需求拆分成一個個的問題，然后逐一解決，日積月累、自然而然就走出了一條道路。 狄邦發展路徑 ● 2003-2011年，狄邦的發展路徑 ：和中國頂尖的公立高中合作 2001年，中國進入了WTO，中國教育按照WTO的約定，在局部領域向世界開放。在那個時間點，究竟以什么樣的模式，中國的教育向國際教育開放？其實大家并不清楚。 而在當時，狄邦已經服務了很多中國的家庭，把中國的孩子送到海外去就讀。我們碰到一個最普遍的問題，就是絕大部分的中國孩子在海外的學習體驗并不好，他們的家長并不知道他們在海外的學習其實遇到了各種各樣的挑戰。 于是我們當時思考，隨著WTO協議的加入之后，中國有沒有可能，或者是中國的教育機構有沒有可能，在中國提供一個不用出國的留學服務，讓孩子不用在很低的年齡段就必須離開中國去海外留學，在中國也能夠獲得接近海外留學的一種教育體驗。 這就是狄邦很簡單的初衷，于是我們探索解決之道。因為偶然的機遇我們了解了劍橋考試中心的課程，并在2003年的時候把劍橋大學國際考試中心帶入中國，進入了國際課程。 2003年開啟了中國公立高中辦國際課程的篇章，而狄邦也有幸成為在這個領域中比較早的進入者。 當你經常與一個口味特別刁的人在一起吃飯的時候，你的口味也會隨之挑剔起來。從2003年開始，我們與全中國非常優質的高中展開合作，他們對于課程、師資，對于國際教育的品質的專注和要求，也讓狄邦在這個過程中有了長足的進步和成長。 在開啟國際課程業務之后，狄邦進入的每一個業務板塊，或者說我們在集團層面搭建的每一個新的業務模塊，其實都是應對家長、學生和所服務的學校的各種需求。 從2003年開始到2004、2009年，與美國大學理事會the College Board合作，到2011年與IBO合作。狄邦一路走來，業務發展脈絡非常清晰。 在與中國頂尖的公立高中合作的過程中，我們了解這些學校的痛點在于沒有一支專業的團隊，能夠完成課程的引進，國際教師的招聘，國際教師的管理，教學質量的評估，與教師質量的管理。 這些專業服務的缺位，恰恰令狄邦可以在這些領域內有所作為，形成一體化、一站式的平臺服務優勢。 ● 2013年開始探索獨立學校，2020年第三所獨立學校將于昆山開學 到了2013年，我們有了英銳國際，2014年成立獨立學校事業部，開始探索有沒有可能除了高中的業務之外，進一步的進入K到9的年齡段。 當時的邏輯也很簡單 ，在高中課程中心，我們只有3年的時間和孩子們一起工作，為他們將來海外的升學做準備。其實三年時間要讓中國的孩子從各方面為未來的海外大學生活做好準備，時間遠遠不夠。中國孩子的包括語言在內的各種學術能力，還不足以應對未來的挑戰。于是我們就在想，如果有一天我們有可能有15年的時間跨度，來和這些孩子們一起工作，我們一定可以讓他們做好充足的準備，從容地、無縫銜接地進入海外的大學深造。 這就是一個很樸素的想法，也是為什么我們會從2014年，當政策面上覺得有可能給我們帶來機會的時候，我們便開始積極的探索，嘗試創辦K到12的獨立學校，這是我們獨立學校的一個開端。 運氣加上努力，在2018年的時候，狄邦旗下兩所獨立學校成功的開學了。第一年每一所的招生人數達到了800人，這對我們來講還是挺令人振奮的結果。今年是這兩所學校開學以后的第二年，學生人數每個學校都達到了1300人，也就是今年兩所學校有2600人的規模。這說明市場對我們所辦的國際化學校是認可的。 在2020年，我們的第三所K-12學校會在昆山開學，預計招生的人數在800到900人。第三所學校的模式是美式的中國學校，希望引進美國的學校的教育經驗和模式。 狄邦集團總部的資源配置 一言以蔽之，狄邦的發展并不是有一個預先設定的路徑，我們的全部工作僅僅是堅持了幾個最基本的出發點：一是堅持在中國專注國際教育；二是希望和中國的孩子們有很長的時間在一起工作，為他們做好未來的人生準備或職業規劃。 狄邦的發展歷程，無非就是堅持了這幾點最樸素的追求，并且為與此相對應的每一個教育環節的細節問題找到解決方案。 因為這個路徑，今天我們看到差不多在全國有2000多員工，18個城市有自己的辦公室，有35個高中課程中心，畢業生這么多年積累下來超過3萬人。因為過去近20年的發展，因為國際課程在中國的多個城市、多個領域都有運營，所以自然而然會在集團層面上，促使我們研發一系列系統性架構，來支撐全國范圍內的業務拓展和教學實施。 那么在狄邦總部層面，都有哪些系統性的架構？ 第一，人力資源管理團隊。在我們的集團中，我們有高度集中化的人力資源的管理。我們的基因來自于過去15年、20年的國際課程的運營，必須有一個集團總部控制的人力資源管理團隊，才有可能支撐全國30幾個中心的招聘和人力資源的管理。這樣的儲備，今天當我們在運營國際學校的時候，也會被嫁接到國際學校的運營板塊中來。 同時，我們的國際課程因為和當地知名的高中合作，對于外教的資質有相對比較高的要求，這也倒逼整個集團在過去的15年中，在集團層面上建立了相對龐大的全球招聘人力資源部門。單這個部門目前有15人，全職負責全球的招聘，他們每天的工作是參加各種各樣的展會，尋找最合適的國際教育人才。 目前我們存量的外教在全國有500多人，如果加上獨立學校有近800人的規模，每年合同到期之后，外教離職更新，大約還有差不多200、300人的量。隨著進一步開設新的學校，整個全球外教招聘的數量會逐年上升。因為有過去的積累，所以我們不特別擔心未來獨立學校的開設會給我們的人力資源招聘帶來太大的壓力。 第二，總部學術管理平臺。因為要運營三個不同的國際課程，同時在中國又多地運營，必須在總部有一個強大的學術管理平臺，才能確保全國30幾個課程中心的教學是在一個水平線上。過去十幾年來，我們也一直堅持學術先導，對于學術的質量有著比較高的追求，這樣的追求也轉化成為獨立學校的理念。 第三，熟悉“全國連鎖”的運營團隊。 18個城市的運營團隊，我們熟悉連鎖運營的做法，未來當我們在各城市開設國際學校的時候，這些基礎設施已經建立好了。 比如，和全國近30所的知名高中進行多年的合作，使得獨立學校的運營模式成為現實。 在無錫的學校叫南外國王學校，在杭州的這所獨立學校叫做人大附中杭州學校，在昆山明年8月份要開的名字叫做昆山華二國際學校，我們在過去的十幾年里，與中國知名的高中建立起了非常牢固的合作關系，所以當我們進入國際學校這個業務板塊的時候，這些中國的學校都愿意與我們攜手，一起來共同建立這些創新性的國際學校。這樣的品牌力量，在第一年的招生，對我們完成800多人招生是至關重要的。 第四，學術為先的課程研發團隊。 集團層面的課程研發團隊，三個國際課程，有一支專業的課程研發部門，這個部門人員目前有25位，每一個年齡段的專家為我們做課程上的設計和打造。 總的來說，在我們看來，從單純的國際課程中心往國際學校跨越的能力，需要的是國際課程本土化的能力，多種國際課程跨課式融合的能力，全球招聘，跨地域管理的能力，多地連鎖運營的能力，最后是全球資源的整合能力。我們和海外的很多教育機構都建立起了各種各樣的廣泛的聯系，這些都會為未來的獨立學校的業務發展提供重要的支撐。 狄邦未來學校模型 下面，我先回顧一下我們三所獨立學校創校的歷程，再來看看狄邦未來學校模型。 我們在和英國學校洽談合作之初就有一個共識，無論后來在合作的具體細節上雙方有任何不同的看法和需要磨合的地方，這一點從一開始就沒有任何搖擺。那就是，我們不是在中國復制一所英國學校，我們既沒有這個必要，也沒有這個可能去在中國復制另外一所英國國王學院學校。 這樣的共識是基于我們對市場需求的認識，我們開辦的是中國的民辦國際化學校，我們服務的對象是中國的家庭、中國的孩子，因此他們的特殊的教育上的特點和要求，使得我們必須在中國創建的學校里，必須有中國的特點，中國的元素。 這里有很多教育教學設計上新的挑戰，是一所英國本土學校所不需要面對的。比如，雙語教學就不是英國學校傳統上擅長的領域，而我們則必須解決這個問題。 兩個學校目前開了差不多100多門課外活動。無錫南外國王學校占地210畝，K12一貫制，設計規模3180人，開學時間是去年9月份。人大附中杭州學校，土地面積176畝，同樣是12，可容納學生人數3000多人，開放時間也是去年。上海華二昆山學校，擁有類似的規模和配置，但是昆山學校走的是美國式的精英學校的風格。 那么要說狄邦未來學校模型，首先要考慮的是，我們建的學校，我們的定位是什么？是要打造一所以能力培養為導向的，面向未來的學校。幫助中國學生應對未來飛速變化的經濟、社會環境，勝任尚未誕生的工作，運用尚未發明的技術解決我們今天想象不到的問題。 換句話說，一個學校如何定位，取決于你的人才觀，對未來世界的人才觀，這是我們認為未來世界需要這樣的人才，所以學校一切模塊的打造，都必須適應這樣的人才觀。 具體而言，在學術端，幼兒園的階段是用融合課程，以中國的3到6歲兒童發展指南為綱，同時結合英國和美國的課程，美國不是國家課程，他是每個州有自己的不同的課程標準。 教學方法，也是我們最重要最看重的部分，一到九年級用中國的國家課程，但是我們總部的學術團隊，花了長達2年的時間，專門分析中國的國家課程，同時把中國國家課程進行轉化和調整，重新書寫了1到9年級的SOW（Scheme of work 教師教學計劃（教案）），使得我們的外教和中教在日常課堂教學的過程中，能夠用總部所開發出來的一整套SOW，來指導他們的教學工作。 這個既確保了1到9年級義務階段100%符合國家的課標的要求，與此同時，這樣的教學又能夠充分的融入現代以學習者為中心的教育理念和方法，使得學生在這樣的教學環境中，能夠獲得不一樣的教育體驗。 這是我們解決義務階段教學課程方面的方案。 延展課程也是學校的三大支柱之一，兩個學校都開了100多項延展課程，分藝術、學術、音樂、體育、戲劇等等幾個大類，這些學生通過這個延展課程，能夠找到自己的所在，并且在未來的學習的時間段里，能夠沿著自己的興趣發展。 最后是關顧體系，無錫和杭州學校充分借鑒了英國合作學校的關顧體系的特色，同時結合了中國的德育教育的特點和中國班主任的制度。我們關顧體系有很多特色，如導師制，整個學校里面有8個學院，學生們按照混齡和跨學段的方法組合，一個導師要負責幾個年級的學生的關顧。 在運營過程中我們也發現了一些問題，因為英國的體系在我們的理念中，希望班主任和關顧的導師不是同一個角色，但是在中國二者是統一的。與此同時，中國的家長是否可以適應這樣的關顧體系？而自己的老師，又能不能100%的了解這樣的關顧體系是怎么執行的，所以我們做了很多的調整。 以上所有，在我們看來其實就是融合和創新的一個過程，在我們當下的工作當中，融合就是一種創新，先融后創。課程的融合、課外活動的融合、關顧體系的融合、寄宿制度的融合等等，都是將東西方教育的優勢相結合的一種創新。在當下“融合”時代，很高興狄邦能成為在座的其中的一員，共同探索中國教育的國際化。 謝謝大家！ 注：圖片除標注外，均來自狄邦教育集團和其學校官網